door Josette de Goede | aug 11, 2019 | Geen categorie |
Recensie voor de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties:
Boek Wouter Hart: Anders vasthouden; 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling
Wouter Hart verstaat de kunst op de golfen van de tijdsgeest te surfen. Hij heeft belangrijke noties weer onder de aandacht gebracht in Nederland. Begrippen die we op veel plekken horen in het licht van organisatieontwikkeling. En die blijkbaar waarde toevoegen. Zoals het verschil tussen systeem- en leefwereld of in dit boek het vormgeven van aandacht voor de bedoeling. Maar voegen deze inzichten ook waarde toe aan de rol van RvC?
Organiseren is op drift geraakt.
In zijn vorige boek Verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling schetste hij treffend hoe de grote aandacht voor economische aspecten en de op basis van de nieuwste managementtheorieën steeds complexer wordende wijze van organiseren het adequaat handelen binnen organisaties vastzet. Het handelen wordt onnatuurlijk en onlogisch en leidt aandacht en middelen af van de essentie van de organisatie. Extra nadelig in ons tijdsgewricht waarin de externe dynamiek om wendbaar reageren vraagt.
Een prachtig voorbeeld betreft een Amerikaanse officier van justitie die vindt dat de wijze waarop jongeren veroordeeld worden herhaling en dus onveiligheid creëert. Het tegenovergestelde van de bedoeling. Dat is de samenleving beter maken, rechtvaardiger, veiliger. Hij besluit met een aantal collega’s hun rol anders in te vullen. Niet opsluiten maar alternatieven vinden. Maar dat vraagt denkkracht, samenspel, creativiteit, volharding en soms moed.
Terugdraaien dus?!
Mogelijk, maar die gewenste ommezwaai is toch weerbarstiger dan gedacht; door het aantal stakeholders, de wijze waarop de samenleving zaken heeft ingericht en de onderlinge afhankelijkheid daarbij. In dit boek gaat Hart in op de vraag hoe dit proces van ‘terugdraaien’ vorm te geven. Hij doet dit langs drie thema’s
• het leren sturen vanuit de bedoeling;
• het vergroten van eigenaarschap;
• het vormgeven van ondersteunende systemen.
Voor elk thema’s biedt hij drie sleutels en de uitleg staat vol met aansprekende voorbeelden.
Een actueel voorbeeld van de ommezwaai vindt nu plaats in de Gemeente Zeist. Daar heeft B&W gekozen voor uitbreiding van het aantal woonwagens op een van de kampen in plaats van het kamp te laten versterven (wat een term trouwens).
Belang voor corporatiewereld en RvC’s
Door o.a. de Woningwet zijn woningcorporaties weer of nog meer gefocust op hun kerntaken. Genoemde boeken dagen uit om in de geest van die bedoeling te werken aan visie, beleid en plannen en bieden scherpte voor het uitdenken hiervan; constant van buiten naar binnen redeneren, impact op huurders e.a. belanghebbenden continu op netvlies hebben en aandacht houden voor de vraag of de wijze van organiseren oproept wat de corporatie voor ogen heeft. Of dat er ‘irrationaliteit’ ingebouwd zijn.
Het vorige boek bood een manier van denken. Anders Vasthouden vind ik een intelligent werkboek maar voor ontwikkelaars en degenen die daaraan leidinggeven. De 9 sleutels met metaforen maken het verhaal gedetailleerd en vol. Als toezichthouder moet je op zoek naar de betekenis voor ‘onze drie rollen’. Hart heeft op zijn website een aanvullend hoofdstuk geschreven: Anders verantwoorden.
Hoewel bekend met het gedachtengoed, ging ik na het lezen toch scherper reflecteren op mijn focus in de RvC(‘s). Het daagt toezichthouders uit na te denken over hoe ze willen omgaan met toezicht op paradoxen, het onderzoeken van vanzelfsprekendheden of het staan voor andersoortige oplossingen voor een deel van de activiteiten. Vinden we bijvoorbeeld dat dit laatste mag en kan?
Een uitdaging voor corporaties is mijns inziens om de komende jaren een nieuw balans te vinden tussen het werken volgens toenemende wet- en regelgeving en het tegelijkertijd gedifferentieerd vormgeven aan hun visie in de dynamisch praktijk. Plus indicaties te vinden die het echte beeld geven van de voortgang en prestaties.
Kwantitatieve en kwalitatieve verantwoording zijn beiden relevant, maar ik zie hierbij ook het belang om aandacht te schenken aan de wisselwerking hiertussen.
Maar hoe geven we dat vorm? Wat is relevant, hoe interpreteren we zaken, welke betekenis geven we aan input? Hoe gaan wij als RvC’s dit zoekproces onderling en samen met het Bestuur aan en hoe voeren we hierover het juiste gesprek?
Daar zit volgens mij de grootste uitdaging voor RvC’s.
We hebben het vaak over ‘boardroom dynamics’, alert zijn op het samenspel en de onderstromen binnen de RvC. Maar zijn de echte boardroom dynamics de komende jaren niet hoe wij individueel en samen aankijken en handelen bij deze vorm van toezicht met bijbehorende dilemma’s.
Wat zijn onze leidende overtuigingen en waarden?
Tot hoever durven wij te gaan als het om imperfectie of wendbaarheid gaat?
Hoe gaan wij om met onzekerheid en wat kunnen we samen ‘verduren’?
Tijd voor ‘robuuste kwetsbaarheid’ (David Whyte). Ik ga ervoor.
Josette de Goede, commissaris bij 2 Woningcorporaties.
door Josette de Goede | apr 19, 2016 | Geen categorie |
Als er een boodschap is die het “nieuwe organiseren” kenmerkt, is het wel dat persoonlijk leiderschap van elke medewerker een belangrijk succescriterium is voor het slagen van wendbare organisaties, holacratie-in-bedrijf en scrumactiviteiten op de werkvloer. Holacratie expert Brian Robertson gaf onlangs in Nederland een kort en krachtige lezing. Zijn kernboodschap: benader je mensen op een volwassen manier, en geloof echt in de eigen verantwoordelijkheid en het zelfsturend vermogen van mensen. Geïnspireerd door deze gedachten geven we je hier 4 ideeen voor managers en leiders die willen experimenteren met die andere manier van organiseren.
Wees congruent als het om volwassenheid gaat.
Een van de belangrijkste criteria bij het invoeren van zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers is de opdracht aan iedereen om op een volwassen manier je rol te pakken. Maar in de praktijk wordt vaak het tegenovergestelde gedaan. Bijvoorbeeld: Een organisatie waarin er een strakke verdeling tussen junior-medior-senior medewerker wordt gehanteerd, laat de junior en de senior vaak als een kind-ouder met elkaar communiceren. De een volgt een opdracht op van de ander en als het even tegenzit met de coachende vaardigheden van de leidinggevende ontstaat er een afhankelijke relatie van de junior. Na verloop van tijd zal het lastig zijn om op basis van gelijkwaardigheid , als volwassen, autonome individuen met elkaar te werken. De nieuwe organisatiemodellen zoals holacratie en de toepassing van scrum in teams gaan ervan uit dat medewerkers juist de verantwoordelijkheid willen en dat zij benaderd willen (en moeten) worden als gelijkwaardig binnen een team. Als leiders stel je je dus ook gelijkwaardig op. Daar zit de winst. Maar let op : je bent niet gelijk in de rollen die je vervult. Je hebt beiden andere verantwoordelijkheden en als leider houdt je de eindbeslissing.
Niet iedereen heeft al de competenties of ervaring in huis om dit “kunstje” (om te zien wat je bewerkstelligt door je handelen) zomaar te beheersen en daar ligt een extra rol voor de leiders bij het laten slagen van de zelfsturing. Reflecteer op hoe jij je mensen benadert en experimenteer.
Behoud de stip aan de horizon maar blijf wendbaar.
Zijn hiërarchische leiders dan niet meer nodig? Natuurlijk wel. Je hebt een visie uit te dragen als CEO, afdelingsmanager of teamleider. Liefst met een waarden gedreven visie, waaraan mensen zich willen verbinden en er hun eigen motor op aan kunnen zetten. Je hebt daarbij een boodschap uit te dragen over de ambitie en de doelen van de totale organisatie , waarbij het helder communiceren van je why- verhaal (waarom doen we eigenlijk wat we doen) en storytelling vereiste vaardigheden zijn. Als leider ben je hier de verbinder en zul je meer dan voorheen een “great communicator” moeten zijn. En als leiders ben je uiteindelijk eindverantwoordelijk.
Maar laat teams wel hun eigen doelstellingen formuleren binnen dit hogere doel. En als teamresultaten tegenvallen, zal het team in eerste instantie ook zelf zijn wendbaarheid moeten laten zien. Spannend maar biedt die ruimte. Anticipeer als leider samen met je team(s) op die snel veranderende wereld en blijf ondertussen dichtbij de behoeftes van je klanten zitten.
Grijp alleen in als het echt nodig is
Bij zelfsturing is het net als bij ouders die hun kinderen door hun puberteit heen helpen: je wilt je hen op een gezonde manier zelfstandig zien worden en ze behandelen zoals jij ook behandeld wilde worden toen jij volwassen werd. Of toen jij doorgroeide binnen organisaties. Loslaten en alleen ingrijpen als je ouderlijke of leidinggevende rol echt nodig is met een advies of vraag. Want als je eerder ingrijpt neem je het over en haal je mensen uit hun verantwoordelijkheid. Af en toe een grens trekken mag, als je maar van de inhoud afblijft en je mensen bevraagt op de waarom/ wat en hoe.
Communiceer op een volwassen manier
Soms vind je zelf dat je wel moet ingrijpen. Het ingewikkelde is dat er op zo’n moment vaak geen echt gesprek plaatsvindt: zo doen wij dat hier niet. Pas op dat je hiermee de relatie niet onder druk zet, je wilt juist weten hoe je het met elkaar oplost. Geef bijvoorbeeld aan dat je onder druk van de omstandigheden vindt dat er een snelle beslissing genomen moet worden en maak gelijk een afspraak voor een reflectie hierop. Weet dan de juiste vragen te stellen. Vragen als :
Waarom heb je deze keuze gemaakt om het zo aan te pakken? Wat is de relatie met onze doelen?
Waar ben je wel en niet tevreden over?
Welke beslissingen heb je gedurende de rit genomen?
Met welke vragen zit jij nu?
helpen je om mensen in teams aan te spreken op een volwassen manier.
Houd dus het zelforganiserend vermogen van je mensen levend. Het is dus niet dat er geen leiders meer zijn , je hebt het alleen niet meer alleen voor het zeggen; wen er maar vast aan….
Support nodig? Bel ons Rick Willemsen en Josette de Goede Maart 2016
door Josette de Goede | dec 24, 2015 | leiderschap |
Met de kerstdagen voor de deur is het weer tijd voor reflectie. Even terugkijken op wat er goed ging en wat beter kan, zowel op persoonlijk vlak als op zakelijk vlak. Opvallend daarbij is dat meningsverschillen soms even groter worden , mensen zich vastbijten in sentimenten en het soms erger maken door er vooral veel over te praten. Ook in de samenwerking tussen mensen gebeuren er dingen die soms wel en vaak ook niet besproken worden. Feedback is dan het toverwoord. Maar hoe zou het zijn als je het persoonlijke gewoon even in de ijskast kunt zetten, en door kunt met vergaderen of het voor elkaar krijgen van iets? Een experiment in authentiek handelen. Doe jij mee?
Onze aanpak, holacratie-in-bedrijf, komt voort uit een nieuwe manier van werken, genoemd holacratie (Brian Robertson, 2015) Holacratie is een aanpak voor het leiden van een organisatie, dat werkt met een eigen set van regels (de “grondwet”), een nieuwe manier om een organisatie te structureren, een uniek besluitvormingsproces en een overlegproces om teams op een lijn te houden en gezamenlijke doelen te bereiken. Wij ondersteunen teams die bewegen in de richting van holacracy en combineren daarbij relevante methodieken.
We zoomen nu in op drie randvoorwaarden die wij hanteren voor een andere aanpak voor het boeken van teamresultaten.
Formuleer concrete rollen in plaats van functieprofielen
Bij het wegvallen van de traditionele rol van manager- medewerker, zie je dat functieprofielen steeds meer richting rollen gaan. Mensen werken in netwerkorganisaties samen en moeten elkaar vanuit ieders eigen verantwoordelijkheid niet alleen op persoon maar ook op taak aanspreken. Holacratie stapt over van het structureren van mensen naar het structureren van rollen en functies in de organisaties. Holacratie structureert daarbij niet de machtsrelaties tussen mensen maar waar in de organisatie het werk moet gebeuren. We leren hierin mensen hun rol te expliciteren en hieraan hun doelen en verantwoordelijkheden te koppelen , zodat ze op een heldere manier aangesproken kunnen worden. Zonder het al te persoonlijk te hoeven nemen.
Focus in besluitvorming op een strak scenario
We zien nog te vaak dat de meest dominante sprekers de vergaderingen beheersen, dat het over teveel of te weinig gaat, dat er onderliggende zaken uitgestreden worden of dat besluitvorming opgehouden of vertroebelt wordt. In onze aanpak leren we mensen volgens een vast format met elkaar te vergaderen. We leren ze een volwassen samenwerking en een inspirerend overlegproces om teams gefocust te krijgen en sneller en adequater besluiten te laten nemen. Enne… zonder het al te persoonlijk te hoeven nemen.
Zet het persoonlijke even in de ijskast
Hoe vaak gebeurt het niet dat na een vergadering pas loskomt waar het werkelijk over zou moeten gaan en de gangen zich vullen met wat men werkelijk vindt. Mensen zijn vaak gefrustreerd, omdat vergaderingen niet gaan waar het over zou moeten gaan. Wij pleiten er in
onze aanpak voor dat men dit fenomeen gaat structureren: de spanningen mogen er zijn , maar mogen alleen vooraf en achteraf volgens een stimulerende manier worden geuit. Dit versnelt, objectiveert, dat geeft energie, dat biedt impact. In onze aanpak houden we daarom letterlijk de emoties buiten de ruimte. Ze mogen er zijn maar we parkeren ze even omdat we eerst proberen of de oplossing zich vanuit de inhoud aandient. En natuurlijk gaat die ijskast na afloop open … voor een drankje en alles wat er dan nog gezegd moet worden: en dan: mag je het lekker persoonlijk nemen. Welkom bij holacratie-in-bedrijf!
Meedoen met je team aan dit experiment?
Bel Rick Willemsen, 0624162817 of Josette de Goede, 0653780900
door Josette de Goede | dec 19, 2015 | Geen categorie |
HERE’s TO LIFELONG LEARNING Posted on August 18, 2011
As you might know, I am a fan of lifelong learning. I believe that we all have much more talent than we show the world. I have also noticed the more talents I use, the more impact I have. And that feels good. Because at the end of the day, it’s not about the money, is it? It’s about creating with purpose. And forthat, we consistently need to keep learning. So I recently gave my own development a boost. Iwent to an intensive language course with the famous “Nun’s of Vught” (I’ll call it, “the Nun’s” to keep things simple.)
I took on this rigorous training as I want to express myself better when I work with native English speakers. So, I leapt into a big week with the Nun’s for some English, English and yes, more English. The experience is not for the feint hearted I can tell you. But it was a great – and I’m not paid to say this by the way. I got so much from the Nun’s highly structured and controlled learning approach. It was confronting at times, but I found it worked for me. In fact, I loved it.
The learning environment made me think a lot about how people learn and about the value of discipline. And of course, this fed into my ongoing reflections on the learning approaches we offer at RSM Executive Education. For example, we are currently rolling out a new international marketing programme with one of our clients. To do this successfully, we must give participants the tools to follow global systems and also capably handle local challenges.
We need to give our clients the ‘strict’ skills required to keep in tune with international patterns and at the same time inspire them to think critically and be creative in dealing with local conditions. This is where our multi-level designs should deliver what today’sclimate demands – a healthy degree of focus coupled with an openness for change and for the unexpected. My experience last week delivered part of that approach. Perhaps recent learning trends have tended to move away from a more rigid approach. And perhaps we should embrace it a little more. Here are a few reasons why:
- Silence is golden – As I reflected in my post about going on retreat, moments of silence should be part of our system of learning. The rhythmic pattern of learning at the Nun’senforced quiet moments. We all need this on a daily basis.
- Strictness delivers – I quickly and precisely saw the solid ‘observables’ that I can work on.
- Creativity can come from strictness – The approach unleashed a more creative process within me; much more than just an improvement in my international English. I have found myself thinking a lot about language and how it is connected to values and how people do things. As one of the teachers said, organisations need to include more in their (internationalisation) policies and their working identity. I agree.
- A strict approach gives tangible ‘observables’ to work with, as distinct from the old, and more narrow, concept of ‘learning goals’. I like that and I gained new insights to feed into how we do things here at RSM.
- I am constantly striving to keep our Executive Education programmes sharp, relevantand of real benefit to our clients. I want us to make sure we give what is needed for the ‘eye of the hurricane’ – that is, the self knowledge and the solid observables to for our clients to take with them to keep them at their best.
Which of your many talents are you focusing on? Do you have solid observables to work on to keep you at your best?
TRUST AT WORK TAKES TRIAL AN ERROR Posted on July 13, 2011
The new world of work creates a whole new set of demands around trust. We have to think quickly and creatively to come up with new ways to keep trust strong at work. As we try new things, some work and some don’t – making mistakes is all part of it. Trust is like glue for an organisation. We all have to keep working hard to make sure it sticks, as without it things fall apart.
The new work model involves people working from home, pulling out the laptop in an airport lounge, calling a client on the other side of the world at some crazy hour. We’re busier than ever and it’s an exciting time – but the downside is that we often don’t get a chance to use our social antennas, to see, hear or get a real sense of the people we are dealing with. This is having an impact on social cohesion and critically, on trust within organisations. The ways we are used to creating and maintaining trust involve being in the same room, now we’re lucky to be in the same city.
My team works with people all over the world. We communicate with clients and colleagues around the clock. To take care of these relationships, I decided to equip each of my team with the ‘latest and greatest’ in mobile phone technology. This move was well received until I made a mistake which undermined the trust between us. Here’s what happened…
On collection of their new phone, I asked my team to sign that they would respond to communications via the mobile 24 hours a day. This was not a good move. The problem was not about being contactable all hours – my team is highly motivated and understands what the job requires. The problem was that by asking them to sign this statement, I made them feel like I did not trust them. You can imagine that during this time there was a lot talk around the office – and not always of the highly productive kind!
So I am not just talking about trust here as something that serves to promote a happy, warm feeling. I am not talking about a soft concept. When I talk about trust in this context, I am referring to a critical driver of success. The bottom line is that an environment of trust means increased focus, productivity and opportunity for growth. Keeping trust alive and well takes consistent work and effort. We are exploring new ground and there is no quick fix. To help spark your ideas, here are my Top 3 Ways to promote Trust at Work:
- Be transparent – communicate clearly. Tell the truth even when it might be hard for the other person to hear. Share as much as management information as possible. Be open with your reasoning. Be brave and say it how it is.
- Create a safe space – when people feel trusted, they feel safe to make mistakes and to grow (a learning organization). Balance empowering people by giving them lee-way and ownership, while at the same time asking their best.
- Walk the talk – as a leader, I strive to make sure that I act in a way that is consistent with what I ask from the people I work with. This means that I have to reflect on my own behavior.
Do your colleagues trust you? Why, and perhaps more interestingly, why not?
CHALLENGING CRITICAL THINKING Posted on December 8, 2011
This summer I biked from Berlin to Copenhagen and part of the joy of it was the time and space it gave me to think. You know that free, uninterrupted feeling where your mind really gets to think through things a few layers deeper? As I rode my mind was peddling as hard as my legs! But it was what I saw along the way that made the biggest impact on my thoughts.And I wasn’t entirely ready for it. I biked past, Ravensbrück, concentration camp duringWW2 (primarily for women and girls).
As I was riding past the camp, I slowed my peddling to really look into it and what it looked like. My mind had to work hard to begin to imagine what happened in this space – and how what happened here happened. I saw the buildings where the guards and the officers lived and work – and it struck me that these people got up each morning to go to work – just like the rest of us. But their job was to punish and torture people. How on earth could they do this day after day?
The psychology of the situation had me ruminating for miles. And it got me thinking about psychological inclusion. It’s a very extreme example, and certainly provokes a minefield to consider. But one of the parallel’s I drew is the danger of groupthink. How do we prevent people from walking with masks on and not giving their own opinion? How do we give people the confidence and the strength to ask questions and express their real opinion?
My view is that critical thinking itself should be challenged!
Here at RSM we are dedicated to improving critical thinking and turning it into practical action. One of our top professors has done a lot of work looking into the decision making process in management teams – and also its pitfalls – because we leaders don’t always think as independently as we think we are. As leaders we should be aware of groupthink, its pitfalls and what we can do to stimulate an environment of open dialogue as well as a real and open debate. To create a certain of independence, in meetings and cooperation in our teams. It’s more and morenecessary to focus on this.
There is a famous business case based on the NASA’s tragedy concerning the burning Challenger, one minute after departure. It has been found that this happened because of a technical fault that the technical team picked up shortly before takeoff. But the management team didn’t want to hear about this technical fault; they became angry because they felt that the technical team was disturbing the process of launching. Their thought was – we have a goal and we need to go for it – the rocket will be launched and we can’t have criticism. But that is stupid – because criticism can be vital – it certainly was in this case! For a leader it is important to make the distinction between genuine critical thinking and those figures which show a certain level of resistance.
I know, this topic can be discussed a lot more in depth, but my first view is that leaders need to:
- have a basic knowledge of psychological insights
- stimulate feedback for themselves but also for other leaders and professionals around them (pitfall of narcissism – next time more about this subject)
- keep their system open! In one way or the other, moving people, flexible rings, exchange, even temporarily.
How do you prevent your team or organization of groupthink? Do you know this?
A NEW YEAR WISH WITH A TWIST! Posted on January 4, 2012
My New Year message to you is perhaps not the standard message and may sound like a paradox. While this time of the year is about sharing time with loved ones and caring for others, I invite you to think also aboutyourself and about “productive narcissism”. The word “narcissism” can conjure upnegative images of a person who is self- centred and does not care about others. However, I have another context for you to consider and that is the concept of“productive narcissism”.
I have worked with this concept for the last 5 years, first used by one of my teachers, Michael Maccoby. Maccoby redefines the productive narcissist as someone who is best suited to lead during times of rapid social and economic change. He also found that narcissistic leaders are the most effective type of leaders in times of disruptive change. What I am saying is that, a little narcissism can be a good thing.
Why? In creating more entrepreneurship within organisations, or attracting business, it’simportant to stand up for what we believe in, and follow our goals – this calls for a certain amount of narcissism. We also need such personal determination in times of tough competition or in a harsh political environment. In fact, throughout history narcissists have always emerged to inspire people and shape the future (have you already read the biography of Steve Jobs?).
But, and this is a BIG but, while narcissism can be useful – even necessary – for effective leadership, we also need to bring in the antidote for the downside of this personalitycharacteristic. This process is called, “paradoxical development”. Here at EEOD, we strive to offer programmes in which compassion is combined with drive, focus, and determination. People, and especially leaders, need to learn how they can balance themselves, for example by bringing in a strong team around them with complementary skills (not clones of themselves), having an understanding of psychology, and by possessing deep insights into their own strengths and weaknesses.
I believe that combining this understanding with expert knowledge and sound abilities will provide us with the basics for creating a sustainable future. Because business is not just aboutgrowth in this year’s turnover but ‘growth’ in many different areas. Balancing your leadershipto develop yourself, your people and your organisation is the success I wish you in 2012 and beyond.
